Das in den 90er-Jahren in den USA entwickelte Modell der Balanced Scorecard (BSC) hat sich in den letzten Jahren auch in heimischen Unternehmen jeder Größe als beliebtes (Controlling)Instrument etabliert, mit dessen Hilfe Strategien ganzheitlich in einem Unternehmen umgesetzt werden können. Die Umsetzung umfasst die Implementierung, die Wartung und Anpassung und die Kontrolle der BSC und macht deutlich, dass es sich dabei um einen dynamischen Prozess handelt. Unabhängig von der Branche und der Frage, ob ein gewinnorientiertes Unternehmen oder eine Einheit des öffentlichen Sektors bzw. eine Non-Profit-Organisation vorliegt, ermöglicht die BSC, die Strategie des Unternehmens in konkrete (Teil)Ziele zu fassen, diese allen Beteiligten zu kommunizieren und in Aktionen, welche zur Umsetzung beitragen, herunter zu brechen. Dies bedeutet, dass die grundsätzlich von der Unternehmensführung vorgegebenen Ziele sich in den (Teil)Zielen der jeweiligen Unternehmensbereiche widerspiegeln und auch von den einzelnen Mitarbeitern in Form einer „persönlichen Balanced Scorecard“ umzusetzen sind. Das Hauptaugenmerk bei der Anwendung der BSC liegt demnach darin, dem einzelnen Mitarbeiter die Strategie zu vermitteln, in konkrete Maßnahmen zu „übersetzen“ und damit das Unternehmen in die gewünschte Richtung zu steuern.

versucht eine Ausgewogenheit (die richtige Balance) zwischen

• monetären und nichtmonetären Messgrößen,
• strategischer und operativer Sicht,
• Vergangenheit und Zukunft,
• interner und externer Sicht des Unternehmens

herzustellen.

Die Vorteile und der Nutzen einer Balanced Scorecard stellen sich wie folgt dar:

• Kritische Erfolgsfaktoren können auf allen Ebenen des Unternehmens ausgerichtet werden.
• Die BSC vermittelt dem Management ein umfassendes Bild der Geschäftstätigkeit.
• Die Methode der BSC vereinfacht die Kommunikation und das Verständnis von Geschäftszielen und Strategien auf allen Ebenen einer Organisation.
• Die BSC ermöglicht strategisches Feedback und Lernen.
• Durch die BSC können langfristige strategische Ziele in kurzfristige (operative) Maßnahmen umgesetzt werden.
• Mit Hilfe der BSC können Vergütungssysteme und Prämien an nicht rein finanzielle Zielvorgaben geknüpft werden.

Anwendung der Balanced Scorecard

Der Standardfall der BSC hebt aus dem gesamten Unternehmen vier Perspektiven hervor, welche sich in Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive sowie Lern- und Innovationsperspektive gliedern. Für den jeweiligen Bereich sind Ziele, Messgrößen (Kennzahlen), Leistungsziele (Vorgaben) und Initiativen (Maßnahmen) zu definieren. Hilfreiche Fragen sind dabei z.B.: Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren? Wie können diese gemessen werden? Wie hoch ist das notwendige Niveau? Welche Aktivitäten müssen ergriffen werden? Ein Eckpunkt der BSC liegt in der Darstellung der Wechselwirkungen der Ziele und Maßnahmen innerhalb der einzelnen und auch zwischen allen Betrachtungsbereichen. So ist es denkbar, dass das Ziel der stärkeren Kundenbindung (Kundenperspektive) positive Auswirkungen auf die Zahlungsmoral der Kunden hat und somit auch positiv auf die Einbringlichkeit von Forderungen (Finanzperspektive) wirkt. Als beispielhafte Messgrößen (Kennzahlen) können für die Finanzperspektive der Return on Capital Employed (ROCE) und für die Prozessperspektive die Prozessdurchlaufzeit genannt werden. Die Anzahl der Kundenreklamationen ist eine Beispielkennzahl für die Kundenperspektive und das Fachwissen der Mitarbeiter stellt eine Messgröße für die Lern- und Innovationsperspektive dar. Das Erkennen von Ursache-Wirkung Zusammenhängen in den einzelnen Perspektiven bzw. auch perspektivenübergreifend stellt in der Praxis eine große Herausforderung dar.

Lebenszyklus der Balanced Scorecard

Voraussetzungen für eine BSC als strategisches Instrument sind die Identifikation einer Vision sowie einer Strategie. Darauf aufbauend werden die Perspektiven für das Unternehmen individuell festgelegt (es ist wohl immer von der Finanz- und Kundenperspektive auszugehen, meistens auch von den beiden anderen Standardperspektiven) und auch kritische Erfolgsfaktoren und Kennzahlen definiert. Nachdem die Scorecard hinsichtlich des Erreichens der Erfolgsfaktoren ausgewertet wurde, werden Aktivitätspläne zur Verbesserung und höheren Zielerreichung erstellt. Da sich Strategien im Laufe des Unternehmenszyklus verändern, wird dieser Prozess der Strategiefindung, Erfolgsfaktorendefinition etc. immer wieder durchlaufen – die Scorecard wird sozusagen gemanagt und weiterentwickelt. Durch die permanente Überprüfung und Weiterentwicklung der BSC ist es für die Entscheidungsträger möglich, auf falsche Strategien zu reagieren. Dies wird noch dadurch verstärkt, dass die Strategieausrichtung dem gesamten Unternehmen näher gebracht wird und somit auch einzelne Bereichs- bzw. Abteilungsleiter zeitnah auf mögliche Fehlentwicklungen hinweisen können.

Problembereiche und Schwierigkeiten

Da durch eine BSC die Umsetzung einer Strategie in gewisser Weise automatisch abläuft, birgt sie die Gefahr, dass falsche bzw. unrealistische Ziele umgesetzt werden. Vorsicht ist also geboten, dass nicht eine schlechte Strategie professionell verwirklicht wird. Im Rahmen der Anwendung der BSC können überdies Probleme eintreten, wenn sie mit zu vielen und zu komplexen Zielen überfrachtet wird. Außerdem kann die BSC insbesondere bei der Konzentration auf vergangenheitsbasierte Kennzahlen missverstanden werden, da nicht mehr das Handeln an der Strategie ausgerichtet ist und kein nachhaltiger, zukunftsorientierter Aufbau von Potentialen möglich ist.

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